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La réalisation de projet intégrée (RPI) est une approche qui intègre les personnes, les systèmes, les structures et les pratiques commerciales dans un processus qui exploite de manière collaborative les talents et les connaissances de tous les participants pour optimiser les résultats du projet, augmenter la valeur pour le propriétaire, réduire le gaspillage et maximiser l’efficacité grâce à toutes les phases de conception, de fabrication et de construction. (Institut américain des architectes)
Contrat multipartite - Au minimum le donneur d’ouvrage, le concepteur principal et le constructeur principal.
Montant du contrat unique, y compris les imprévus.
Les profits sont à risque pour les partenaires de l’entente.
Coûts garantis pour les partenaires sur la base des audits.
Économies partagées si le projet est livré en dessous du budget.
Mise en œuvre des concepts, pratiques et outils Lean.
Création intentionnelle d’une culture collaborative.
L’Équipe RPI se compose d’au moins trois parties :
Le donneur d’ouvrage, Concepteur / Architecte principal et Constructeur principal / Entrepreneur général.
Ils peuvent également être constitués de plusieurs parties dans un accord multipartite. Exemples d’autres partis :
- Ingénieur en structure,
- Ingénieur civil,
- Ingénieur mécanique,
- Ingénieur électricien,
- Entrepreneur spécialisé en mécanique,
- Entrepreneur spécialisé électrique,
- Entrepreneur spécialisé en travaux de coffrage et de bétonnage.
La balance des coûts de l’ouvrage et des autres travaux est attribuée par l'appel d’offres.
Coûts garantis pour les partenaires clés avec 100 % des profits à risque :
- Le profit collectif est souvent appelé réserve de risques,
- Chaque partenaire contribue à la réserve de risque,
- Chaque partenaire détient une part proportionnelle de la réserve de risque,
- Lorsque les coûts dépassent le coût cible, la réserve devient plus petite,
- Lorsque les coûts sont inférieurs au coût cible, la réserve s’agrandit,
- C'est le coût total qui est important et non la performance individuelle des partenaires.
Un partenaire peut être en dessous du budget et perdre des profits si l’ensemble du projet dépasse le coût cible.
Un partenaire peut augmenter ses profits et obtenir un bonus si l’ensemble du projet est en dessous du coût cible.
Les coûts pour les partenaires sont payés chaque mois en fonction des coûts réels.
La main-d’œuvre est facturée en fonction des feuilles de temps.
La main-d’œuvre est payée sur la base de tarifs vérifiés.
Le matériel est payé sur la base des factures réelles.
Les frais généraux pour les concepteurs sont inclus dans les tarifs.
Les frais généraux de construction sont appliqués aux coûts directs.
Les frais généraux sont plafonnés en fonction de la valeur initiale du contrat pour chaque partie.
Les sous-traitances forfaitaires sont payées sur la base d’un pourcentage achevé.
Les profits sont retenus sur chaque facture pour les partenaires.
Les profits sont libérés à des jalons planifiés si la performance financière est inférieure au coût cible prévu.
L’équipe RPI déclare son coût pour réaliser les projections à tous les membres de l’équipe sur une base mensuelle.
Les phases d’un projet réalisé en RPI incluent généralement :
Ces phases peuvent varier en fonction du projet spécifique, mais elles représentent généralement les grandes étapes du processus de réalisation d'un projet en RPI. Les équipes impliquées dans ce processus travaillent de manière collaborative tout au long du projet, favorisant la coopération et la communication entre les différentes parties prenantes.
La phase de pré-validation dans un projet réalisé en RPI consiste à préparer le terrain pour le processus de validation formelle. Voici quelques éléments clés de cette phase :
Cette phase est cruciale pour définir les bases du projet, sélectionner les bonnes ressources et préparer le terrain pour la phase formelle de validation où les objectifs et les coûts seront confirmés et approuvés.
La phase de validation dans un projet réalisé en RPI est cruciale pour assurer la conformité du projet aux objectifs convenus et la préparation des étapes suivantes. Voici un aperçu de cette phase et de son importance :
Cette phase est essentielle car elle établit une base solide pour le projet, aligne les objectifs et les coûts, clarifie les responsabilités et minimise les risques de dérapage majeur tout au long du processus, contribuant ainsi à la réussite globale du projet.
La phase de conception et d'approvisionnement dans un projet réalisé en RPI implique la collaboration étroite des parties prenantes pour la conception du projet et l'approvisionnement des ressources nécessaires. Voici les éléments clés de cette phase et son importance :
Cette phase est essentielle car elle établit les bases solides du projet, favorise la collaboration entre les parties prenantes, réduit les risques et contribue à la réalisation des objectifs du projet dans les limites de coûts et de délais fixés.
La conception à la valeur cible (ou Target Value Design en anglais) est une approche de conception et de gestion de projet axée sur l'optimisation des coûts tout en répondant aux besoins spécifiques du client largement utilisé en RPI. Voici ce qu'implique généralement cette méthode :
La conception à la valeur cible vise à garantir que les projets répondent aux besoins du client tout en étant réalisés dans les limites budgétaires fixées dès le départ.
La réalisation de projet à valeur cible (Target Value Delivery ou TVD) est une approche de gestion de projet qui vise à fournir une valeur maximale au client tout en contrôlant les coûts et en réduisant le gaspillage. Voici les points clés :
La réalisation de projet à valeur cible vise à maximiser la valeur tout en restant à l'intérieur des limites budgétaires fixées, en utilisant une approche collaborative et flexible tout au long du processus de conception et de construction.
La structure organisationnelle d’une équipe RPI repose généralement sur une configuration collaborative et intégrée. Voici les éléments clés de sa structure :
Contrairement aux structures traditionnelles en silos, l'équipe RPI favorise une structure horizontale qui encourage la communication ouverte, la transparence et la prise de décisions collaboratives, permettant à toutes les parties prenantes de contribuer de manière égale.
La structure est souvent guidée par des valeurs d'intégrité, de transparence, d'indépendance et de simplicité, visant à favoriser un environnement de travail collaboratif et harmonieux.
La structure organisationnelle en RPI vise à encourager la collaboration, à minimiser les conflits et à améliorer l'efficacité tout au long du cycle de vie du projet.
Dans un projet RPI l'Équipe dirigeante (SMT - Senior Management Team) joue des rôles clés pour assurer la prévention et la gestion de la résolution des différends, selon les besoins. Souvent, ils mènent également des négociations contractuelles et résolvent les questions de changement de portée, mais cela peut également être fait par l’ÉGP.
L’ÉD est composé d’un cadre supérieur de chaque partie qui signe l’entente en RPI.
Dans un projet RPI l'Équipe de Gestion de Projet (PMT - Project Management Team) joue des rôles clés pour assurer la coordination et la réalisation réussie du projet :
L'Équipe de Gestion de Projet dans un projet RPI agit comme un pilier essentiel en facilitant la collaboration, en gérant les coûts et en supervisant la progression globale du projet pour atteindre les objectifs fixés.
Les équipes de mise en œuvre de projet – ÉMOP (ou PIT – Project Implementation Team en anglais) sont des sous-groupes interdisciplinaires qui focus sur leurs objectifs et qui ont comme rôles et responsabilités dans un projet RPI comprennent :
Les ÉMOP jouent un rôle crucial dans la gestion opérationnelle et stratégique du projet RPI, favorisant la collaboration, la qualité et l'efficacité tout au long du processus.
Le mode RPI demande beaucoup de leadership des partenaires clés en plus des caractéristiques du savoir, savoir-faire et celui du savoir être, il faut y ajouter :
L'objectif principal de l'estimation est de créer, avec un niveau de précision et de fidélité applicable, un plan de construction qui peut être exécuté avec succès conformément aux conditions de satisfaction du projet et qui est la clé du processus de conception de la valeur cible. L'estimation continue permettra d'éclairer la conception basée sur les ensembles et de réduire les re-conceptions en maintenant l'équipe alignée sur l'intention du projet et en concevant dans la gamme de solutions abordables.
Un suivi en amont et constant est nécessaire pour s'assurer que les ÉMOP demeurent dans ses paramètres. Une validation en amont de l'analyse de rentabilisation est nécessaire, en plus d'armer l'équipe d'informations pour lui permettre de prendre des décisions éclairées et de respecter l'analyse de rentabilisation. La participation en amont des intervenants est essentielle au succès du processus et à la validité de cette information.
L'estimation conceptuelle nécessite la réévaluation constante (processus itératif) de la proposition de valeur d'un projet, établie dès le début et mise à jour fréquemment tout au long du processus. En fin de compte, l'estimation continue permet une confirmation constante de la viabilité du projet, en fournissant une validation de l'analyse de rentabilisation dès les premières étapes.
L'estimation conceptuelle, ainsi que la « Set Bases Design », cherchent à valider l'analyse de rentabilisation et à répondre à la question suivante : « Quel est le delta entre ce que le client veut et ce que l'analyse de rentabilisation soutiendra ? » Les clients doivent déterminer s'ils peuvent en fin de compte se permettre le développement et si l'investissement en capital requis est approprié. Avec l'estimation conceptuelle, le client dispose d'options importantes qui peuvent conduire à divers résultats, l'une d'entre elles étant de ne pas aller de l'avant avec un projet.
Afin de prendre des décisions précises et fondées sur la valeur, il est nécessaire de comprendre en temps réel les implications financières de chaque décision. L'estimation continue permet une validation en amont du besoin par rapport au besoin, un exercice d'équilibre avec des compromis constants. Le coût peut et doit influer sur la conception. Comprendre les implications financières des décisions de conception est un outil précieux pour les concepteurs afin de mieux s'aligner sur l'intention du propriétaire et de maximiser la valeur de leur conception. Dans de nombreux cas, une estimation continuellement mise à jour permet d'éviter la refonte frustrante et coûteuse des projets d'immobilisations.
Une Big Room efficace soutient la collaboration des équipes interfonctionnelles en faisant avancer le travail et en mettant l'équipe au courant des activités d'autres ÉMOP ou individus.
Il permet aux ÉMOP de comprendre l’impact de leur travail entre eux.
Une Big Room offre également les équipes le temps de discuter des préoccupations à l'échelle du projet telles que les budgets, les contrainte spécifiques ou plus générale.
Le terme Big Room fait davantage référence au comportement et à l'action de l'équipe qu'à l'espace physique.
La Big Room est plus qu'une colocation de personnes. Il s'agit d'un comportement collaboratif et du travail qu'il produit.
Une Big Room efficace dans un projet RPI présente des caractéristiques essentielles pour favoriser la collaboration et la réussite du projet :
Une Big Room bien organisée et fonctionnelle dans un projet RPI crée un environnement propice à la collaboration, à la prise de décisions partagées et à l'alignement constant sur les objectifs du projet.
Le facilitateur joue un rôle clé dans la Big Room pendant un projet RPI en assurant plusieurs fonctions :
Le facilitateur joue un rôle crucial en garantissant le bon fonctionnement de la Big Room, en facilitant la communication et la collaboration entre les parties prenantes, ce qui contribue à l'efficacité et à la réussite globale du projet RPI.
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Les sept clés du succès de la construction en mode RPI (pdf)
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TéléchargementTaking Advantage of IPD Lessons Learned to Improve Future Outcomes (pdf)
Téléchargement5 Tips to Be Successfull in an IPD (pdf)
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